Mejores Empresas org, compromiso con el logro

Liderazgos y roles

Sin liderazgo, no hay proyecto

En los estudios para la certificación en black belt seis sigma se enseña que si no hay champion (líder) el proyecto no se puede ejecutar. En nuestra experiencia la conclusión no es tan radical, se puede, pero es un auténtico calvario, y frecuentemente acaba traumáticamente.

Lo cierto es que el éxito (que salga bien un proyecto o no, que logre su objetivo), pone en juego el prestigio e incluso el futuro de la consultora, si además es un proyecto de mejora, tambien deja en el camino la competitividad pretendida o potencial de la empresa cliente.

La cuestión del fracaso en los proyectos de cambio parece que no es tanto técnica como de factor humano. Lo que falla siempre en un fracaso de proyecto o en uno que no vuela muy alto es:

- 1. Que los consultores no han estado del todo a la altura (humana y profesionalmente, eticamente),
  2. En segundo lugar, que al propio cliente le falta un verdadero liderazgo en la ejecución.

Liderazgo en la ejecución

Vamos ha hablar de este segundo caso, el liderazgo en la ejecución debería ser "provocado" por el que compra el proyecto, dicho de otra manera: el que compra tiene que ejercer un liderazgo (tiempo, reuniones, decisiones, recursos, supervisión, capacitación...) sobre el que tiene que ejercer el liderazgo en la ejecución, lo idóneo es que, este último, fuera exonerado de todas sus responsabilidades excepto la de tener el máximo éxito en el proyecto.

Liderazgo real y liderazgo aparente

Para nosotros líder es el que consigue movilizar al equipo para el logro del objetivo propuesto, esto deja de lado habilidades que supuestamente harían falta como ser el que más habla o el que mejor, el que capta la atención, o un sin fin de cosas que nos resultan atractivas pero que no son necesarias, e incluso, en ocasiones, son un obstáculo para el logro del objetivo del proyecto.

La triangularidad

Volviendo a la cuestión del éxito del proyecto y a los problemas y relaciones entre roles. Lo que llamamos la triangularidad, es un problema que solo puede ser minimizado con comunicación.

Aquella consiste en que hay determinados roles que no tienen comunicación directa con los otros, por lo que el traspaso de objetivos, decisiones, etc. tiende a ser deficiente o inexistente. Por ejemplo, si el Líder del Proyecto (o de Ejecución) no se reúne con el Grupo de Trabajo, este no tiene información, ni contemplación directa, del liderazgo, y esto puede ser una rémora, especialmente cuando uno de los roles no desempeña fielmente su papel, por ejemplo, cuando el Dueño del Proceso no acaba de creerse mucho la veracidad de lo que se afirma, la autenticidad en la intención de cambio de la dirección.

¿Quien es responsable?

En una clase en la Universidad preguntamos quien era 'el responsable', o que era un responsable. Porque, a parte de que en el trabajo todos somos o debemos ser responsables de lo que hacemos (responder de) y del logro de lo que se nos encomienda, llamar 'Responsable de' es un eufemismo de "jefe de" o "director de".

El problema acontece cuando se está en la realización de un proyecto, especialmente en un área o departamento con jefe propio. Es ahí, donde llamar "Responsable del Proyecto" a alguien, es un término difuso que debe ser aclarado a riesgo de que haya un conflicto de espacios de trabajo (dos personas que hacen o pretenden hacer lo mismo), especialmente cuando los criterios son distintos.

Si el Líder ejerce adecuadamente su función, el Dueño del Proceso, ante el requerimiento del logro del objetivo por parte del Líder, se apoyará y servirá del Consultor (interno o externo) para el aporte de metodología, coordinación, desarrollo de materiales, formación, etc. ahora bien, si el Líder no hace de líder, entonces puede resultar que el único que pretende el logro es el Consultor, por lo que empieza el conflicto de responsabilidades. Desde luego lo que no es posible es que el responsable del proyecto sea el Consultor y el que toma las decisiones el Dueño del Proceso, porque en caso de desavenencias, la "culpa" de lo que no hace el Dueño recaería en cabeza ajena, la del Consultor, fraguándose así una de los más comunes fracasos de proyecto: Cuando el Dueño del Proceso no quiere cambiar.

Por aclarar mas: Responsable es el que tiene capacidad de decisión y dispone de recursos para el logro del objetivo previsto, no es el que ejecuta sino el que hace ejecutar.

Dicho de otra manera, ser el "responsable" de algo sobre lo que no puedes decidir o no tienes medios para lograr (no eres libre para hacer que sea de otro modo) es un modo torticero de ponerte en la calle obligándote a responder de las acciones de otro (que si podía evitarlas).

La carencia

En un sistema de negocio todavía cortoplacista, es cierto que las consultoras suelen decir algo así como: "lo que no sea facturar, no interesa" unido a un: "solo me interesa la facturación de hoy, así que cuanto más cuantiosa mejor".

De esta concepción se deriva el desprestigio generalizado, bien merecido, de la función consultiva. Pues finalmente se paga mucho a muchas consultoras cuyo retorno de inversión es mínimo o cero (atina el modo de decir: "humo").

Diremos que seleccionar la consultora no es suficiente, sino también y ante todo a cada consultor y su honestidad individual.

Desde luego consideramos una máxima que los proyectos de cambio, al requerir el largo plazo, son más efectivos en estos periodos de tiempo (más de un año) aunque sean menos intensos (un solo consultor). ¿Ve la oposición con "la prisa", muchos proyectos, muchos consultores?.

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* Otros artículos relacionados son: Decisiones rápidas

(1) Torticero: torcido en la razón o justicia (Cfr. DRAE)

A estos dos liderazgos, sus conflictos y desavenencias, hay que añadir el del director del proyecto por parte de la consultora, que tampoco debería tener intenciones torticeras(1), etc.

En fin, un mundo de relaciones que desfocalizan el proyecto constantemente.

En realidad, en el cliente, lo que parece es que hay una "fractura en la cadena de mando" consistente en que el subordinado no hace lo que le dicen sino lo que le supervisan, si el top dice al supuesto Lider de Ejecución en el cliente que ha comprando un proyecto y que quiere su ejecución, pero no vuelve a hablar de ello, el supuesto líder no asumirá liderazgo alguno.

Lealtad con el cliente

El dilema ético más fuerte que tiene una consultora seria, de gestión de operaciones, en las que el cambio es necesario y la mejora imprescindible, es: ¿qué hacer cuando el cliente no quiere del todo el cambio necesario?, ha comprado el proyecto pero no quiere hacer lo necesario para su éxito.

Frecuentemente, como las consultoras son empresas cuya prioridad suele ser ganar dinero, el dilema se resuelve, dándole al cliente lo que quiere, no lo que necesita, es decir, nada o un "medio cambio" con apariencia de cambio. Algo que le permita (sobre todo a el cliente) la justificación, pero que no modifique esencialmente el "status quo", a veces una confirmación del "ya lo había dicho yo", "si no se puede", "nosotros somos distintos", etc.

Sólo algunas pocas y extraordinarias consultoras son empresas de servicios, es decir, negocios donde el servicio es primero y la retribución por el mismo lo segundo.

En este último caso, lo primero es decirle/darle al cliente lo que necesita. A quien más, a quien menos, por ejemplo, le ha pasado alguna vez que al pedir algo en una tienda, que no tienen o se les agotó, el 'tendero' nos remite a alguien de la competencia para que no nos quedemos sin lo que necesitamos. Es de esto de lo que hablamos, una lealtad "centenaria" que algunos practicamos, donde de algún modo la retribución es una realidad necesaria pero secundaria.

En nuestro caso, tanto es así, que nuestro verdadero éxito y por lo que trabajamos, es para no volver nunca mas a esa empresa-cliente. Que no nos vuelvan a necesitar, es la mejor y más verdadera manifestación de haber logrado el cambio pretendido.

¿Supedita la consultora facturar al "logro"?

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