Seleccionar "Potencial de Desarrollo"

¿Qué es y porqué no se busca?

Como se ha referenciado en algún debate hay un criterio no utilizado en la selección de personal que es lo que llamamos “Potencial de Desarrollo”. Es un estado del candidato, que "todavía no tiene" las competencias necesarias para el puesto porque nunca lo ha desempeñado, pero que tiene capacidades análogas por las que su transferencia es previsible.

Desde el punto de vista laboral implica “dar una oportunidad” a personas capaces para que hagan lo que pueden hacer, aunque nunca anteriormente lo hayan hecho. Desde el punto de vista salarial, coincide con las necesidades coyunturales ya que tal oportunidad puede permitir unos salarios, a corto plazo, por debajo de mercado...

La selección del "potencial" no se utiliza habitualmente porque es más fácil y simpleseleccionar para algo a alguien que ya lo haya hecho.

En esa facilidad y simplicidad están tristes consideraciones como que el seleccionador podría pensar que por muy mal que seleccione al candidato siempre podrá "defenderse" mínimamente, o que de esta manera el riesgo de equivocarse queda eliminado, o que ante la abundancia de candidatos esta criba es obvia...

Este cliché(2) (de la experiencia previa) en realidad, de facto, pivota esencialmente sobre el curriculum y la entrevista, y no sobre el verdadero desempeño tenido o previsible. Tampoco se basa este "axioma indemostrado suficientemente", en la definición real de funciones asignadas, por lo que, por ejemplo, una cierta actividad que incluiría la experiencia previa, puede haberse hecho antes, pero mal (lo cual demostraría una cierta incapacidad para el desempeño futuro); o dicha actividad puede denominarse de la misma forma pero tener contenidos muy distintos(3).

Todos estos 'peros' al axioma de la experiencia previa explican consecuencias frecuentes de rotación de personal o desempeño insatisfactorio o mediocre. Hay organizaciones donde trascurridos 5 años de la selección, el 20 % de seleccionados ha salido de la empresa (voluntarimente o por despido) y otro 40 % se ha adaptado para permanecer en el puesto (sobrevivir), sin lograr un desempeño adecuado. Diagnóstico, "desde el otro lado del despacho del seleccionador": muy grave.

'Recomendados' y 'conocidos'

Se sigue utilizando el criterio de la recomendación.

Probablemente, tiene su origen en una época social en la que cualquier candidato con ganas de trabajar y una conducta ético-profesional adecuada (honradez) era susceptible de desempeñar satisfactoriamente diversidad puestos de trabajo. Sin embargo, tristemente, el segundo criterio, honradez, ya no es presumible, ni por cercanía, ni por familiaridad, ni por amistad.

Así, la empresa que selecciona a un candidato porque es un conocido, un "recomendado", puede estar contratando a una persona deshonesta con la compañía, es decir, que siempre busca primero su propio interés... alteración de las prioridades en la toma de decisiones que sin implicar ilegalidad si conlleva prevaricación, tráfico de influencias e incluso el propio cohecho en un entramado inmoral de relaciones profesionales lejanas de la profesionalidad.

Al tiempo, al ser estos los únicos criterios, se obvia la necesidad de cualificación, asumiendo el riesgo de seleccionar a un candidato no capaz, no cualificado.

A consecuencia de ello, los entornos evolucionados de selección profesional de candidatos, hacen primar el criterio de profesionalidad y preparación, siendo los procesos de selección más objetivos y cuantificados con emulaciones de situaciones reales de trabajo donde el potencial tiene al menos tanto juego como la experiencia.

¿Cuantos de los procesos de selección de su empresa van mas allá de indicios recogidos en el currículum, la entrevista (aunque sea en idiomas) o pruebas psicotécnicas?, o por poner un ejemplo fácil y distinto, ¿cuantas veces han evaluado su destreza en hoja de cálculo o sus pulsaciones por minuto ante el teclado ambas muy vinculadas con el rendimiento, ¡diario!, previsible del candidato?

¿Que es seleccionar candidatos?

Básicamente la selección de personal consiste en identificar el perfil del puesto de trabajo y el perfil del candidato y ver si coinciden y en que grado.

El perfil del puesto de trabajo significa que funciones y responsabilidades tiene que asumir el trabajador que lo desempeña. Una vez definidas estas, hay que identificar que posibles itinerarios profesionales pueden capacitar para ello: experiencias profesionales previas, formación formal, cualidades personales. En función de estos elementos concretados y definidos, se configura el perfil ideal de un candidato en estos tres elementos: experiencias profesionales previas, formación recibida y características personales.

¿Cuales son las fases del proceso?

¡Graves errores de concepto!

• 1. Curriculum y entrevista hace pivotar la selección demasiado en apreciaciones que, por mucho que se quieran evitar, son poco consistentes o subjetivas:La primera hipótesis errónea de la selección, se apuntó con anterioridad, es el presupuesto de que solo se sabe hacer un trabajo si se ha hecho previamente, presupuesto que genera, si se toma a rajatabla, que nadie podría trabajar por primera vez... Este esquema de "psicológía" de selección, genera una primera gran injusticia que es que los jóvenes no pueden incorporarse al mundo laboral...y una segunda que es que nadie que haya emprendido una trayectoria profesional puede dar un giro a su carrera y dedicarse a otra cosa.

  2. La segunda hipótesis, es hacer demasiado caso a las pruebas psicotécnicas, pues muchas de ellas a parte de ser traducciones "rápidas" de pruebas extranjeras, y no tener unos buenos baremos adaptados (problemas de fiabilidad técnica), se basan en ocasiones en una definición del "asunto a medir" discutible, o basado en teorías no exentas de prejuicios (problemas de validez técnica). Aunque sean pruebas cuntificadas presentan problemas metodológicos o de constructo. Por otra parte no se suelen considerar las variaciones propias del sujeto, cuyo margen final puede fluctuar fácilmente entorno a un 20%, llegando incluso al 40%.

  3. La tercera hipótesis es "dejarse llevar" por el efecto halo o de simpatía del candidato, sucede más en la institución que en los seleccionadores, es decir, que finalmente se contrata al que me "cae bien" de los presentados, por donde estuvo, su apariencia, su simpatía, porque me gustó lo que dijo... No hay evaluación final real objetiva, esto se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando ni siguiera la Institución ha leído los informes presentados de los candidatos o no completamente, y sin embargo, toma la decisión de contratación (todos estamos muy ocupados...).

  4. La cuarta hipótesis se da cuando los seleccionadores entrevistan un candidato pensando previamente que no sirve, en estos casos, el candidato nunca pasa a la siguiente fase, ni es capaz de superar las barreras o prejuicios del entrevistador y mostrar su verdadero perfil, pues aquel está cerrado a conocerle.

  5. La quinta hipótesis errónea es el miedo a los desconocidos, ha sido comentada someramente, ésta, se apoya en el refrán de "mas vale malo conocido que bueno por conocer", el problema es que quien lo afirma no suele ser el "capital" (empresario), que se pone en riesgo por la decisión, sino algún asalariado que piensa mas en una incorporación cómoda que en una incorporación profesional y objetiva, que ayude al desarrollo y competitividad de la empresa o institución. 

  6. La sexta hipótesis oculta, es que el perfil se define por lo que la empresa manifiesta de modo patente, y no por 'lo que la organización es'. Dicho de otro modo, no se tienen presentes las características del superior jerárquico: carencias y virtudes; no se tienen presentes las, a veces, deficientes características culturales de la organización: estilo de dirección, forma de tomar decisiones, etc. De tal modo que puede, "conceptualmente", seleccionarse un candidato radicalmente opuesto a una empresa, que por ejemplo no tiene deseos de cambiar, por lo que el "buen candidato" no puede convertirse en agente de cambio y mejora organizativa, siendo frecuentemente un inadaptado...

  7. La séptima hipótesis oculta es el hecho de que la preselección suele hacerse con simpleza en base a criterios si/no.

¿Dejaría su fase de preselección

 escapar a candidatos como Steve Jobs, por no poseer un grado universitario?.

Errores en la incorporación

• • Una vez incorporado el candidato también pueden darse algunos errores de coste y resultado traumático por lo siguiente:No contar con un plan de acogida que parametrice los tiempos y necesidades de presentación, conocimiento y adaptación, del incorporado, etc. Por ejemplo ¿cuantos planes de acogida ha visto definidos adhoc y con tiempos y estancias adhoc de periodos superiores a una semana o mes?.

  • No presentarlo formalmente por parte del superior jerárquico al resto de la empresa y al equipo completo en el que va a integrarse.

  • Negociar un salario no competitivo en el mercado, por ahorrar ese dinero a la empresa en detrimento del trabajador.

  • No formar en el desempeño del puesto.

  • No contar con el periodo de aprendizaje mínimo de 6 meses.

  • Utilizarlo de "cabeza de turco" ante problemas personales internos de "reinos de taifas", etc.

  • No cumplir el acuerdo o manifestación verbal en la entrevista de lo que se afirmo que era la Institución y haría en su trabajo, siendo dispar de lo que finalmente es.

  • No definir, contar o cumplir el plan de carrera.

  • Impedir que el trabajador piense, rechazando la lógica "fresca".

  • Dilatar las decisiones sobre seguridad y calidad. O referentes a prerrequisitos de su desempeño.

  • No informar de cuales de sus tareas o actividades tienen contenido estratégico.

  • No informar se sus objetivos y no medirlos, ni valorar el esfuerzo al respecto.

• No formalizar la comunicación y supervisión.

  • No explicitar sus responsabilidades o ser estas inviables o lejanas de la realidad.

¿Cual es el mejor camino para la selección?

• • Organizar previamente el puesto de trabajo.

  • Gestionar previamente el puesto de trabajo.

  • Que la preselección la realice desde las primeras fases, personal de alta cualificación y mayores de 45 años con experiencias profesionales en al menos 3 empresas distintas.

  • Realizar una prueba que emule una situación real (un caso), lo más práctico posible.

  • Presentar dicha prueba con un grupo de candidatos ante observadores.

  • Obligar a la dirección a tomar una decisión razonada.

  • Pagar un salario de acuerdo al mercado, con incrementos de calidad de vida laboral.

  • Definir un plan de acogida.

  • Definir un plan de carrera.

  • Contar con un responsable de RRHH que vele por el candidato incorporado más que por el jefe suyo o del seleccionado.

  • Evaluar la moralidad del candidato en aspectos básicos como honestidad y justicia.

  • Considerar que cuando se despide a un trabajador o se va, esto es un fracaso de su inmeidato superior y del departamento de RRHH.

A modo de resumen:

La incorporación de un candidato a la empresa implica al menos un pequeño cambio del "status quo".

Es responsabilidad de su superior jerárquico velar por el éxito de este cambio, liderarlo convenientemente(5), si fracasa la selección fracasa él.

Además, si sus nuevos compañeros de trabajo facilitan esta transición, demuestran su compromiso con la empresa y no con sus propios intereses.

Como en todo cambio, habrá resistencias. Resistencias a la decisión de la empresa que se operativizarán en la imposición de dificultades al recién incorporado. Un líder ha de gestionarlas y aniquilarlas de raíz explicitando con ello, ante el resto de la organización, la decisión que acaba de tomar.

Estas resistencias son impidimentos para que haga su trabajo, en ocasiones negándose, de hecho, a ejercer cualquier género de capacitación del incorporado en el puesto, en otras cambiando el foco sobre aspectos triviales o no relevantes, en otras ocultándole asuntos o informaciones críticas para el éxito, y en otras, en una resistencia u oposición beligerante casi de "lucha cuerpo a cuerpo", acudiendo a las tergiversaciones, murmuración, difamación o calumnia, sobre él, el jefe o la organización, y un sin fin de artimañas nada éticas, nada profesionales, injustas y de alto coste económico para la empresa. Tomen nota e indaguen sobre los "equipos" que tienen en sus organizaciones y como reaccionan ante "un intruso". Sobre todo ¡atajen de raíz y a la primera cualquier género de murmuración!.

Finalmente pregúntese ¿cuantas veces tiene que justificar un despido por que el contratado "no encaja en la organización", "he perdido la confianza en el" o cosas similares y no por incapacidad o incompetencia profesional?. Porque si es así, los motivos son exclusivamente personales y tiene usted un serio problema en su organización con la persona que se justifica de esta manera, cuando menos de madurez para resolver cualquier género de asunto personal...

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(1) Reproducimos a continuación con algunas retoques, por su interés, un artículo de de fecha: 11-V-2008 de la antigua web construida en Google Groups

(2) Tópico.

(3) Algo que intenta soslayar razonablemente el modelo de seleccionadores de MichaelPage.

(4) Vid en vocabulario las voces: Desproporción, Recursos, Resultados, Eficacia, Eficiencia.

(5) Vid. Liderazgos y roles.

Normalmente un proceso de selección comienza con la detección formal de la necesidad de recursos por parte de la Institución, que fácilmente se produce con un mínimo de 6 meses de retraso, "se necesita para ayer". Hay que tener en cuenta, además,  el periodo mínimo de formación en el puesto para cualquier recién incorporado, que fácilmente puede ser de otro tanto. Es decir que no es extraño contar plenamente con el recurso con un año de retraso(4).

A continuación se busca quien puede ejecutar el proceso de selección y contratación, si es un departamento propio (administración o recursos humanos) o se subcontrata externamente (consultora de selección), lo habitual es que las fases siguientes sean: publicación de la oferta en distintos medios, cuantos más posibles candidatos se enteren mejor, mas posibilidades de encontrar el más adecuado (razonablemente, pues el coste de selección no debe elevarse grandemente, no obstante si un proceso se desarrolla: "oculto", no público, algo esta fallando y puede ser turbio (amiguismo, tráfico de influencias).

El siguiente paso es la recepción de candidaturas, la preselección de aquellos que se adecuen razonablemente al perfil, entrevistas y pruebas de selección (son buenas las emulaciones de situaciones laborales como estudio y presentación de casos, y las dinámicas de grupo para detectar rasgos marcados de personalidad).

En la preselección suele haber dos fases: una final de unos 15 candidatos y otra criba previa que suele ser realizada con una cierta superficialidad, frecuentemente efectuada por personal no experto o administrativo.

Tras todo ello, con informes adecuados, se presentan a la Institución contratante los finalistas entre tres y cinco, para que, con los informes y recomendaciones pertinentes, tomen la decisión final sobre cual de los candidatos adecuados les parece satisfacer más.

Criticidad moral del proceso

Como se va viendo el proceso de selección es muy crítico éticamente, por lo que la calidad moral de responsable del mismo es esencial. del proceso pueden derivarse serios problemas económicos y para las personas:

• 1. Porque puede seleccionarse a alguien deshonesto con la compañía (candidato).

  2. Porque puede seleccionarse, injustamente, no al que mejor se adecúa a las necesidades de la empresa.

  3. Porque el que selecciona tiene "el poder de disponer de la vida ajena" (el candidato se juega mucho, especialmente si está sin trabajo o con necesidad de cambio) y a veces detrás de la supuesta objetividad se encuentran motivaciones personales del seleccionador.

  4. Porque a veces lo que hay es una "prevaricación" (deshonestidad o interés torticero del seleccionador).

  5. Porque una persona inadecuada a la organización puede implicar un alto coste en su desempeño, decisiones y en la influencia personal sobre la cultura organizativa y los demás.