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Pedro Luque, primer astronauta español, Expansión, 25/7/2011:
«En una empresa cuenta la capacidad de tomar decisiones rápidamente. Aunque no sean
exactas, lo importante es... ¡tomarlas ya!»
A veces, en el campo teórico, puede parecer que la toma de decisiones es el gran acto protocolario de la empresa en la que el 'todo poderoso' presidente realiza el comunicado oficial: 'hemos tomado una decisión', lo cierto es que en ocasiones es así, pues la toma de decisiones tiene antecedentes y consecuencias, es por ello que muchas veces, por temor a las consecuencias ——no se toman—— y cuando se toman son todo un acontecimiento en la organización.
Rapidez
Rapidez
Así que, a la hora de estudiar la cuestión de las decisiones, cuenta el tiempo y la forma, es decir, las decisiones rápidas e inexactas son mejores que las lentas y precisas.
Esto significa para todo responsable, a la hora de afrontar una cuestión planteada por un subordinado, que someter 'el asunto' a que este lo revise, elabore documentación adicional, presupueste, planifique, etc., tiene el riesgo de anular el primero de los ocho atributos de excelencia de Tom Peters(1): "Predisposición para la acción"(orientación a la acción: la audacia(2)), sometiendo la toma de decisiones a diversos procedimientos cuya consecuencia inmediata no es la mejora organizativa o la actuación eficiente, sino el enlentecimiento de la misma: burocracia que se come las decisiones, porque en realidad eso es lo que hace, dilatarlas tanto como para que las cosas caigan por su propio peso (caen mal, se desplomen).
Si esto es así, la burocracia, los métodos y sistemas, son una 'buena salvaguarda' para el que piensa que 'no decidir es no equivocarse' (si no decido, entonces no puedo equivocarme), y ya que en la organización 'las equivocaciones se pagan caras' (se castiga que las cosas salgan mal; no se castiga que no salgan, no hacer nada), ¡el éxito es no decidir!, una conclusión psicologicamente "razonable", "plausible", pero catastrófica para la organización, directivos y fundamentalmente para accionistas y colaboradores (personal de operaciones).
Esta es la llamada "cultura del miedo" en la que por miedo a que algo pase (o no pase), se produce la parálisis de la organización, amén de que el que puede y quiere evitarlo tiene tanto miedo que tampoco se atreve: 'no nos vamos a buscar problemas'.
Principio de la calidad
Principio de la calidad
Pudiera parecer que la premura, la decisión "ya", la rapidez, implica caer de nuevo en lo que Tom Peters llamaba "el terreno de lo irracional y del misticismo"(3) en la toma de decisiones, una especie de reacción pendular al panteismo de los números, "modelo racional" o "enfoque exclusivamente analítico desmedido" del management. Pero esto no es cierto, o no necesariamente cierto.
Una correcta decisión, como dice el principio de la calidad es aquella basada en hechos, tomaba en base a datos(4), pues lo contrario son decisiones en base a subjetividades, emociones, sentimientos, temores, y todo ello es 'una base' demasiado endeble y variable para sostener con buen augurio la evolución de una corporación.
Los datos dan mayor seguridad en el resultado de la decisión, su ausencia mayor arbitrariedad, capricho y riesgo (desde las injusticias flagrantes a los descalabros financieros). Cuando uno lo que se juega en las decisiones (se quiera o no esto siempre se hace en las empresas) es el capital humano, el cliente, el producto-servicio, tomar decisiones con las mayores garantías y el mínimo capricho es algo imprescindible.
Algo que hay que tomar en cuenta es que la necesidad de cuantificar no implica que se mida y calcule hasta el último decimal posible, pues normalmente es más que suficiente poder valorar la diferencia: "mayor que" o "menor que" no importa cuánto sea sino tan solo conocer si la diferencia es suficiente, cuál es mayor y cuál menor. Para decidir no es preciso más.
La predicción sobre el futuro es posible dentro del margen de la probabilidad, es decir, no es perfecta (hay un margen o porcentaje de error más o menos mayor según los casos), pero esto no significa que la decisión válida pueda ser tomada al 'azar', ni que haya las mismas probabilidades de éxito que de fracaso.
Las herramientas de predicción sirven y convienen, cuando menos para anticipar y orientar las decisiones sin cábalas, ni intuiciones particulares.
Además, en la medida que el sistema de gestión sea sistemático y consistente, el sistema de información y análisis es más exacto.
La falta de exahustividad no implica la falta de rigor en los cálculos (no estamos diciendo esto).
Una auténtica gestión de operaciones provee de este sistema cuantificado que permite decidir sobre los recursos para alcanzar los objetivos previstos.
La dificultad no está en la decisión sino en ser capaz de llevarla a la práctica, de implantarla, de efectuarla, es esto lo que impide los resultados, la eficiencia. Reunirse con el equipo, transmitirle la visión, asesorarlo y dotarlo de los recursos necesarios,...
El cliente lo ve
El cliente lo ve
En los últimos 20 años siempre hemos pensado que los problemas internos de la organización eran internos. Hasta que recientemente hemos podido comprobar que el cliente, aun siendo ajeno (en cuanto a relación directa con los problemas organizativos), sin embargo, de algún modo los percibe, y no es que los perciba porque todo sea un sistema interrelacionado con inevitables consecuencias en el producto-servicio, ¡no!, lo percibe directamente, llega a la conclusión certera de lo que pasa en las entrañas de la organización y porque. ¡Si!, ¡cierto!, ¡un gran y grave descubrimiento!: 'El cliente percibe los problemas de la organización en toda su magnitud y gravedad', y no decidir o decidir mal es un problema muy serio y localizado (en el decisor).
En los últimos 20 años siempre hemos pensado que los problemas internos de la organización eran internos. Hasta que recientemente hemos podido comprobar que el cliente, aun siendo ajeno (en cuanto a relación directa con los problemas organizativos), sin embargo, de algún modo los percibe, y no es que los perciba porque todo sea un sistema interrelacionado con inevitables consecuencias en el producto-servicio, ¡no!, lo percibe directamente, llega a la conclusión certera de lo que pasa en las entrañas de la organización y porque. ¡Si!, ¡cierto!, ¡un gran y grave descubrimiento!: 'El cliente percibe los problemas de la organización en toda su magnitud y gravedad', y no decidir o decidir mal es un problema muy serio y localizado (en el decisor).
Antecedentes
Antecedentes
Habíamos hablado al principio de que las decisiones tienen antecedentes (no solo consecuencias). Es decir, habitualmente, cuando un directivo siente la obligatoriedad de tomar decisiones, esta no sobreviene súbitamente como una necesidad insolayable. Cuando el directivo ve que no le queda otro remedio más que decidir, esto se produce por dos motivos, o porque se ha huido de ellas durante demasiado tiempo, o porque las operaciones están como 'cajón de sastre' (exceptuando situaciones más o menos accidentales: crisis y similares).
Esto quiere decir por el contrario, que si uno afronta en su labor directiva el 'tomar decisiones' como una de sus prioridades y misiones fundamentales, habrá consecuencias:
Delega las decisiones (con la capacidad para decidir sobre recursos y tiempos),
Nunca aplaza una decisión,
"Por propio interés" tratará de dotarse del sistema de información que permita tomar las decisiones con el mínimo de inconsistencia.
Finalmente implantar
Finalmente implantar
Decidir puede costar para el pusilánime, ignorante o incapaz, pero esto es solucionable con una adecuada definición del perfil del puesto y del candidato a la hora de realizar la promoción interna (huyendo del principio de Peter(5)) o la selección externa.
Con demasiada frecuencia encontramos en los directivos la mentalidad de que 'decidir es ejecutar' y que 'decir lo que se debe hacer implica que se hará', y la experiencia demuestra sobradamente que esto no es así. Ya desde la pueril paternidad los progenitores tienen que superarse dándose cuenta de que decirle al niño lo que tiene que hacer, de por si, no significa que lo hará,...
¡Frecuentemente no significa nada!, nada más que pasar un mal rato.
Así pues, a la importancia de decidir en tiempo y forma, está el arte imprescindible de lograr que las cosas se hagan: implantar las decisiones.
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(1) Cfr. Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H. "En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos". Editorial Atlantida, 1982. Pp. 16, 48-50 y Capítulo 5 pp. 143-187
(2) Audacia: Tener valor y atreverse, pronta y vivamente, a algo arriesgado que se decide como solución acertada (Cfr. DRAE, Voces: Audacia, osadía, atrever, resolución)
(3) Peters. Ob. Cit. pg. 51 y siguientes.
(4) ISO 9004:2009, Anexo B, pag 51
(5) Cfr. Peter, Lawrence J. "El principio de Peter ; tratado de la incompetencia o por que las cosas van siempre mal". Editor Plaza & Janés, 1971. Edición 4.
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